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张一鸣:高级人才 看素养

作者:林夕c 发布日期:2021/7/21 21:27:21 访问次数:36

“目标”是其中重要的落脚点。我们唯有完成一个个目标,服务好客户/用户,才能实现我们的战略,最终达成我们的愿景。目标管理是企业管理的核心。

目标达成,人是关键因素,其中高级干部的素养又是关键中的关键。

张一鸣:高级人才 看素养

01高级人才看基本面

如今的字节跳动核心团队,大咖云集,连昔日收购漫威、曾主导Disney+的迪士尼前高管凯文·梅耶尔都被纳入麾下。但其实字节早期战功赫赫的核心团队,都不算所谓的“大家”出身,尽管他们目标的完成度和挑战度都很好。张楠在抖音之前,没听说有什么大平台的光环;字节跳动的人力老大华巍,上一家的履历是凤凰网做投资的;张利东之前在京华时报,从一个传统媒体人,到成为以算法为核心竞争力的企业做董事长,这中间需要弥补的知识应该有一条银河那么多吧。我们肯定不能说,是张一鸣改变了他们。

人是无法被改变的,只能是被挖掘、被赋能。那么张一鸣早期选拔高级人才的时候,看重的是什么呢?


他认为,人才越往上走,越看重一些基本的素质——


选择越高级、影响越大的人才,越要看一些基本素质:理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。


张一鸣强调的这五个词,大家都听过,但不一定认真细想过。今天我们就来深度聊聊这五个“让字节搭建出早期牛逼核心团队”的基本素质的内涵。


1.理性


为什么高级人才需要理性?我们来看看理性的哲学定义:有目的的活动。


成年人为什么相对于幼儿更加理性?因为成年人更能为目的负责。


既然企业管理的核心是目标管理,那么达成目标就是企业的重中之重,必然地,高管们就必须理性,时刻记住企业的目标是什么,不能被情绪或者琐事带偏。


如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管,对于企业来说就是灾难。比如,在《光荣与梦想》这本书里写到,希特勒有最强大的德国军团,有最牛的将军,但是因为他的“决策艺术性”,让他败于同盟国。当然,这对于全人类来说是大好事。


我们再来看看感性的定义:指人情感丰富,能对别人的遭遇感同身受,感受力很强。


生而为人,感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样,也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言,“理性务实于外,感性浪漫于内”是一种修养。


2.逻辑


逻辑的反义词是什么呢?是逻辑混乱,没有逻辑,你跟他说东,他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人,那真是太糟糕了。


广义上的逻辑泛指规律,包括思维规律和客观规律。讲这个人有逻辑,实质是这个人能够实事求是地看问题和解决问题,而不是一厢情愿,自我强化,自我感动,觉得“我能行”搞定一切。

那么,如何才能有逻辑呢?其中很重要的关键点是:别装逼。张一鸣在创业初期,曾经说过这样一席话:


“和朋友聊天,问他对合作者、对人才看重什么,其它点我已经记不住了,唯记住:不装逼。当时愣了一下,随后越发觉得有道理。经常要提醒自己,这也是延迟满足感的一种锻炼。”


3.修养


修养,不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见,就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮、D轮了,大股东在公司里大打出手的都有。


我曾经历过一件事情,公司里的两个管理者吵起来了,互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则,不许在公司公开场合谩骂中伤同事。


当时我不是很明白这种规定的道理,现在想一想,管理者是员工的表率,如果管理者的这种行为不被惩罚,就意味着被默许了。上行下效,这家公司就没法好好说话了。


修养是什么意思?即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力。我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。言外之意,领导是一个着眼于大局,着眼于长处,值得跟随的人。


4.企图心


谋事不求易成,具备强烈的成功动机和韧性才能成功。——张一鸣

公司定下同一个目标,但是公司上上下下,对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。


有的人想,我就是来打个工,领个工资而已,你别给我要求太多;有的人知道目标达成后,对于自己的好处是大大的,所以愿意搭车然后稍微出点力;也有的人对于目标有不达目的不罢休的气势,这种人是最能为组织出力的。


“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。


字节跳动选人,不管是新人还是高级人才,强烈的动机是他们都非常看重的一个点。


当尽可能地让公司的每一个人,都具有强烈的成功意愿,那么这家企业就像绿皮火车堆儿里的高铁。速度快?不,是同行衬托得好。


5.自我控制力


开车,速度太快,容易出事故,速度太慢,就容易掉队。我们的一生,也是在驾驭自己的生命。你驾驭你自己生命的方式,是靠情绪主导?还是靠理性和逻辑主导?

优秀的自我控制力,帮助我们更以目标为导向。想要获得这个能力,需要我们反复自我修炼:遇到事情,如果已经上头了,别着急行动,冷静,引导自己去思考我们的目标是什么?我该做什么样的判断和执行才能达成目标?


长此以往,优秀的思考习惯就能建立。在研究了一些牛人的目标达成方法论之后,我发现这是非常普遍的自我修炼的环节。


张一鸣:高级人才 看素养

02


德不配位的高层们


再给大家讲个故事。


某公司的二把手长期尸位素餐,具体表现是:自身毫无业绩可言,态度上还非常跋扈。比如开会的时候,他听别人发言不耐烦,轮到他自己讲,长篇大论。用同事的话讲:“每次轮到他讲话,外面的树都能长高一丢丢。”下属汇报工作到他这里,要么就是言之无物的建议,要么就是肉包子打狗,从不主张推进和解决,导致下面怨声载道。


说到这里,你肯定会说,这肯定不是二把手的问题,问题一定在一把手身上。的确,一把手创业多年,团队轮换几次,只有这个二把手不离不弃,人心都是肉长的,自然会对这个二把手另眼相看——


不出业绩就不出业绩,他了解公司文化啊;


不出业绩就不出业绩,他对我忠诚啊;


不出业绩就不出业绩,他很安全啊;


不出业绩就不出业绩,他能起制衡作用啊;


不出业绩就不出业绩,我也不敢对他下手,我怕人家说我什么人都留不住......


总之,这个老大,对于重用这个二把手,有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。


这个一把手和二把手达成了默契,却害苦了下面的团队。在市场红利期还好,好日子大家都会过。红利期过去后,问题就越来越明显了。


二把手不解决问题,所有的问题都堆积给一把手决策,整个公司的决策开始非常低效和质量差。尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人,但二把手尸位素餐,下面的人也冒不出来,他不允许别人比他强。


优秀的人,一眼就望见了这家公司的前景,纷纷主动要求被裁员以寻找明主;而没有议价能力的人,只能留在这里。


这个二把手也许并不是坏人,只是放错了位置,以及没有得到相应的职业要求,最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍(实际上阻碍是一把手本人的不忍、不敢和不舍)。


以上这个故事,几乎发生在每一家更注重老大感受,而不是更注重高层准入素质的公司里。


尽管可能表现形式上千差万别,但基本上都有一个共通点——德不配位,害死公司。


张一鸣:高级人才 看素养

03


公司的命脉都在头头儿身上


舵舟在给企业服务目标管理体系的时候,最难的部分,并不是制定目标,而是目标的过程管理直至达成。难在哪里呢?高层的基本素质不过关。


比如说一家公司制定了一个目标,为了达成目标,公司制定了相应的价值观。价值观落地的时候,高层们表面高喊口号,行为不带头,反而要求下面的人要成为道德楷模,这就属于本末倒置了。


目标实现了,高层们是最大的受益者,但你们都不洁身自好,凭什么下面的小兵要遵守?


领导好骗,群众难骗,员工们一眼就知道组织的弱点所在了,从而好的员工走了,不太明白的员工只能留下糊弄事儿,哪里还有什么目标达成?只剩下互相残杀,互相抱怨了。


非常以目标为导向的邓小平,他抓军队的时候,有一句名言:“贯彻执行的关键,在于高级干部要以身作则。高级干部办到了,全军就容易办到。高级干部办不到,就会一风吹,一切照旧。”


在目标管理和达成这件事上,邓公的方法论非常值得大家关注和学习。


不能对自己和身边的人理性,是中国很多企业主的软肋。但如果这个毛病不加以改善,企业就没有未来。


没有一支优秀的核心团队,是不可能达成目标的。可人才哪里去找呢?需要靠创始人自己的勤奋寻找和辨别。


但如果你自己都不是这样的人,你也很难辨别出这样的人才。所以答案还是在创始人自己身上啊。


张一鸣所说的“高级人才的五个基本素养”,说起来容易,做起来太难了。