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华为做to B的秘密:用好7种武器,搞好3种关系

作者:混沌学园 发布日期:2021/8/3 9:19:37 访问次数:223

前不久,混沌君与华为数通产品线前亚太区销售总监李江先生有过一次对话。华为的To B销售团队是如何学习竞争对手思科,从而发展成今日的一支铁军的?李江对混沌君讲了一个很长的故事,还提到了一个特别有意思的事,华为销售的“撒手锏”:

华为有一个部门叫客户工程部,它表面上看是一个简简单单的接待部门,但实际上已经发展到三四百人的规模。华为的撒手锏——邀请客户“参观考察”华为总部就是由这个部门完成的。每次接待都要先走一个线上流程,然后由这个部门负责接待的每一个流程。接机、合影、参观讲解、贻赠纪念品、宴请、陪同游玩……仪式之隆重,流程之细致,接待之周到,令人叹为观止。李江说,有时候,连欢迎某某客户这样贴心的文字都会被印在盘子上。客户从中可以全方位感受到华为的资金实力、科技水平、专业程度、对客户好的诚意……这对客户决策是否合作起到举足轻重的作用。

受访者 | 李江 华为数通产品线前亚太区销售总监

采访者|王磊 混沌商业案例研究员

部分内容参考自《华为销售法》,文内略有删改,中信出版社2021年7月出版

本文为混沌商业研究团队“读书”栏目

文末混沌君送出5本书

华为做to B的秘密:用好7种武器,搞好3种关系华为做to B的秘密:用好7种武器,搞好3种关系

向竞争对手学习

华为一路走来都在对标竞争对手,向竞争对手学习。这是被逼的,事实证明这也是对的,是捷径。

“中国是世界上最大的新兴市场,世界巨头都云集于此。公司创立之初,就在家门口碰到了全球最激烈的竞争,我们不得不在夹缝中求生存。”这是任正非当年苦楚的回忆,是华为真实的境遇。

在20世纪90年代的中国市场,都是诺基亚、爱立信、西门子、贝尔、摩托罗拉、朗讯这些大名鼎鼎的世界顶级公司,它们垄断了整个市场。

华为只是一家普通到没有人听说过的民营企业,既没有技术积累,也没有资金实力,更没有背景。华为从代理销售香港的小程控交换机起家,误打误撞进入通信市场,才知道市场险恶。

任正非说:“我们当年因为无知,因为傻,才在电信行业走下去。我以为电信市场那么大,做一点点能养活公司就行了。进来才知道电信不是小公司能干的,标准太高了,进步太快了。要活下来,只有硬着头皮干到底,不然就干不下来。不努力往前跑就是破产,我们没有什么退路,只能坚持到现在。”

为了活下来,只有进步。

怎么进步呢?只有学习。

向谁学习呢?眼前的竞争对手拥有几十年甚至上百年的经验,技术领先,世界一流,引领市场发展趋势,垄断市场,不向它们学习,向谁学习?

华为从一开始就没有什么选择余地,为了活下去,只有追赶;为了缩短和竞争对手的差距,只能全面向他们学习。

公司内部从来不提“竞争对手”这个词,而是说“友商”。坦率地说,当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。

华为数通产品线对标的竞争对手是思科,它是世界第一,从1998年开始市场份额一直占据80%以上,处于绝对垄断地位。世界上能做这种产品的公司不多,大品牌不超过5个,华为算一个。

思科已经形成事实上的业界标准,并在世界范围内推行它认证的工程师培训。通过获得思科的网络工程师认证,然后进入业界工作,已经成了网络工程师比较流行的选择,而且它的培训费用不菲。

在这样的背景下,华为的数通产品团队就不得不全方位向它学习。

产品方面,华为研究思科设备的操作界面,包括设备界面的语言提示、操作步骤设置;研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产品材质;研究它的产品规格,例如,有多少个数据接口,功能分别是什么,思科有的功能华为也要有;研究它的性能指标,保证在性能上不输给对手;就连产品系列命名方式也会学习,思科有2600系列,华为就有3600系列。定价方面,华为的市场列表价和思科几乎一模一样,但是在实际报价的时候,价格折扣比思科要大,比它的产品便宜。

市场营销方面,华为学习它的广告推广方式,研究它在哪些媒体打广告、经常找哪些广告机构、设计风格是什么样的。总之,先学习,争取做到它的水准。

展会推广方面,华为会学习思科用何种方式邀请客户,例如,发邀请函、销售人员逐个拜访等;学习思科如何安排展会议程,例如,开场环节、嘉宾讲话环节、剪彩环节、技术交流环节的安排;华为员工多次参加思科的展会,照葫芦画瓢,模仿其做法,再邀请会务公司帮助落地,逐步学会如何举办大型展会。

华为学习思科如何教育和引导行业客户。它会推出各种解决方案,然后通过产品发布会引导客户,华为也参加它的产品发布会,学习它推出的各个行业的解决方案,研究其方案的技术亮点,研究它试图引导的技术趋势。随后华为的研发队伍就会跟上,推出新功能,或发布新的技术方案。

初期,华为只是在产品功能和形态上简单模仿和扩展,比如思科的设备提供2个插槽,华为就提供4个插槽;思科的板卡提供4个端口,华为就提供6个甚至8个或16个。学习的目的不是简单模仿,而是超越。

华为一直强调“以客户为中心”,面向客户需求,重视客户需求,按照客户需求改进产品,并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后,华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。

面对银行业哑终端的需求,华为迅速提供了16个端口甚至32个端口的低速串口,解决高密度哑终端的连接问题。面对IP语音(基于互联网协议的语音)的需求,华为迅速提供了低成本、高密度的语音接口卡。

华为能够快速提供客户需要的产品特性,给客户定制功能,这是思科做不到的。作为世界级的公司,思科很难及时响应中国客户的反馈。事实证明,华为的这些措施很有效,迅速打开了局面,使华为的产品快速占领了市场,取代了思科。

华为学习思科的项目交付流程、售后服务流程,作为参考,最后形成自己的流程体系。

华为原来一直做运营商业务,属于直销,即直接和运营商大客户接触,直接签署合同,直接供货。这种直销项目因为客户都是运营商,所以金额都比较大,一般都是一亿美元以上。这种项目的运作周期也很长,一般一年以上,属于长周期、大项目、直销模式。

所以,2000年的华为对于行业ToB销售业务、渠道销售以及产品分销并不熟悉。ToB渠道销售模式需要厂家和代理商配合做项目,搞好客户关系。代理商出面和客户签署合同,然后从厂家进货供给客户,厂家不直接和客户签署合同供货。

所以,ToB项目的特征和直销大项目截然不同。ToB项目数量庞大,仅仅一个省就可能数以万计,且项目金额相对直销项目小很多。一般一个销售人员通常手上会同时跟踪十几个、几十个项目,一年下来一个人经手大大小小的项目数以百计,项目金额一般为几十万元、一两百万元,千万元级别的寥寥可数。所以ToB项目需要在短时间内尽快搞定,决策周期短,一般3—6个月。这就决定了这种项目不适合厂家安排人员来做直销,需要众多代理商的合作来面对庞大的市场以及数量众多的项目。

华为在学习了思科的行业打法以及渠道销售模式之后,结合自己在直销方面的经验,创造性地提出了“准直销”的竞争策略。简单来说,就是“厂家直销+渠道配合”,华为自己的销售团队擅长经营客户关系,擅长运作项目,就冲在前面打市场、打项目,自己出面运作项目,把客户关系掌握在自己手里。同时,寻求渠道的配合,渠道可以提供项目信息,可以提供客户名单,可以引荐客户,可以做项目交付与售后服务。

华为自己打单在成功获得项目后,不直接供货,而是寻找项目中原有的友商渠道,将项目拱手相送,让他们坐享其成,引导他们销售华为的产品。经过一两次这样的过程,友商的渠道就被瓦解了,转而投靠华为,主动销售华为的产品和解决方案。

同时,华为也建设自己的渠道队伍,培养代理商。就这样,华为既发展自己的代理商,也拉友商的代理商加入,逐渐有了自己的渠道队伍,渠道体系也逐步完善。

在渠道政策方面,华为学习思科如何发展代理商、培训代理商和管理代理商,如何设置渠道架构体系,如何设置金牌、银牌代理商,如何奖励代理商,如何与代理商配合工作打下市场等,通过研究对手,制定相应的对策,推出同样或者更优惠的政策,例如,培训全部免费、市场活动费用补贴比例更高、年度奖励更好等。

也就是几年时间,华为数通产品线就达到世界级水平。

“向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略,使得华为少走弯路,能够快速发展,继而通过学习实现超越。这也是所谓的“后发优势”,通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动,从而降低风险,减少自身面临的不确定性。

这也是华为实践得来的经验教训。在过去的30年,人们见证过很多世界级的公司走在前列,走得很快,消失得也很快。有的产品技术华为还没有来得及学习就消失了。所以任正非一直强调:“在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为‘先烈’,明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。”

任正非还说:“超前太多的技术,当然也是人类的瑰宝,但必须牺牲自己来实现。2000年IT(信息技术)泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出,几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的,而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可,以致没有人购买,产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力,丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术,虽然是万米赛跑的领跑者,但却不一定是赢家。”

2000年初,华为有6个产品线,包括数据通信、核心网、无线、业务软件、光网络等,每个产品线都是这样做的,都是对标各自产品线的世界第一的竞争对手,通过10多年的发展,进而跻身世界一流。

华为的这些案例对我们有什么启示呢?

事实上,我国的企业起步较晚,发展历史都不长,都是随着改革开放的进程而发展的。历史比较久的企业,一般在20世纪90年代末或21世纪初创立,最多也就是二三十年的发展史。

相对于世界巨头来说,我国企业就是小不点儿,在各个方面都有较大的差距。今天,我国企业面临的市场情况和竞争态势与30年前的华为面对的境遇相比,没有多大不同,有很多相似之处。

那么,通过“向竞争对手学习”,采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略,就像华为当年第一次开始学习,学习IBM如何管理研发那样,“先僵化、后优化,再固化”,从零开始,先学会了,再谈超越的事情,稳步发展,终至大成。

华为做to B的秘密:用好7种武器,搞好3种关系

实战时用好这7种武器

针对 To B 市场的行业项目营销,华为总结了 7 种常用的武器:展会、拜访、技术交流、测试和样机、建立长期深厚的感情、商务活动、参观考察。

这 7 种武器可以视项目的具体情况组合使用。核心目的是建立客户关系,让用户了解我们,了解我们的产品和服务,对我们产生信心,建立信任,最终达成合作。

1.展会

展会的应用场景非常广泛。

在市场拓展初期,我们可以自主举办展会,也可以参加各行业或者区域组织的大型展会。我们邀请客户参加,可以让客户见证我们的实力和诚意,可以树立客户的信心。另外,展会可以一次性高效接待很多客户,这对我们收集项目线索很有利。

在项目运作阶段,展会可以提供和客户沟通交流的机会,借机安排技术交流会或者商务活动,增进客户关系,推动项目发展。

在展会上可以根据项目需要,有目的地安排不同的关系线来参加活动,让他们成为支持者。比如,如果客户的技术部门对我们还有疑虑,就重点邀请技术部门的客户参加,在现场给予重点接待,安排我方技术高层出面会谈。这既展示了我们的技术实力,也建设了客户关系。

华为一般会在当地最好的五星级酒店举办展会,规模在 100 人以上,会邀请目标行业客户以及合作伙伴等参加。

数通产品线在国际市场的拓展过程中,一般在一个国家拓展三四个月以后,总部就会要求在当地举办一场大型展会。

2.拜访

一次成功的拜访可以给客户留下深刻的印象,初步获取信任。拜访之前要做好准备工作,如收集客户的信息,带上资料,整理着装,注意仪表,注重商务礼仪。

美好的印象是在前 3 分钟建立的,第一印象很难改变,因此,我们见每一个客户都要做好准备。

拜访从和客户握手开始,握手要有力,3 秒左右,交换名片,落座,进入开场白环节。要给自己设计一个漂亮的开场白,要简洁、大方、有趣,控制在 1 分钟以内。

开场白以后,不要急于切入正题,这是很多销售人员应该注意的环节,要寒暄,拉近和客户的心理距离,让客户放松下来,让会谈气氛轻松起来,拜访的效果会好得多。

寒暄的原则是“赞美”,真诚地赞美对方的优点或者成绩,客户会开心。具体赞美客户的哪些优点?这就需要在拜访前做功课,了解客户的情况。例如,他年轻有为,进入其所在部门以后,业绩突出;管理公司多年,公司发展得越来越好。

寒暄一般持续 5 分钟左右,之后慢慢切入正题。开始交流时要多听少说,为了多听,就要会问,根据问题的性质使用开放式提问和封闭式提问,以便了解客户的想法和需求。

抓住时机提出方案建议,解决异议。第一次陌生拜访要控制在20 分钟以内,结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。

这是一个完整的流程。

在华为,我们经常模拟常见的客户拜访场景,有人扮演客户,其他人练习登门拜访,旁边的人观察,一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后,角色互换。

这个过程很有趣,通过对不同角色的扮演和观察,我们会看到自己的不足,继而强化训练。

熟能生巧,练习多了,在客户拜访时就不会恐惧了,进而提高拜访水平。

3.技术交流

在和客户接触以后,提出我们的初步方案,就可以推动客户安排技术交流。

技术交流是一个非常重要的环节,尤其是第一次技术交流,要让客户对我们的技术有信心,底线是不排斥。安排我们的技术人员主讲,他们要表现得专业,体现公司的实力。在准备方案之前,销售人员要了解客户的技术需求,并和技术部门沟通,要结合客户关心的问题,突出我们的应对方案,同时,强调我们独特的优势。

技术交流会主要是讲技术解决方案,目的是引导解决方案的方向,让客户听我们的安排,屏蔽竞争对手。

一般在第一次拜访之后,我们会在第二周预约客户时间,安排技术交流会,邀请对方的技术主管等人参加,借机和对方技术线建立联系。

4.测试和样机

在技术交流完成以后,要趁热打铁,提出让客户使用样机,或者安排测试等,让客户亲自体验。其实这是为了让客户熟悉我们,建立多维度联系。

比如,华为一般会在技术交流会上提出测试或者样机的试用方案并敲定,会后立即安排。华为对样机测试非常支持,基本上客户需要多少就拿多少。如果样机在使用过程中发生损坏,也由公司承担成本。

等客户使用了我们的样机之后,我们就可以经常拜访,了解样机使用情况,嘘寒问暖,实际也是为了发展客户关系,了解客户态度。

5.建立长期深厚的感情

贻赠纪念品可以打动客户,拉近我们和客户的距离,增进客户对我们的好感,有助于客户对我们产生信任。销售工作归根结底还是人的工作,成败的关键还是客户关系。

在合适的时机送合适的纪念品,可以起到事半功倍的作用。要注意的是,纪念品不在于贵重,而在于用心,要突出对客户的体贴、尊重。

华为在接待参观的客户时,进入展厅首先合影,然后在客工部同事的陪同下参观展厅。在参观完展厅后,客户经理会把合影相册送给客户。

这个环节会给客户留下非常深刻的印象,他打开相册,看到了友谊,看到了尊重,看到了我们的真心,会非常感动。

客户继续参观时,会对我们敞开心扉,愿意了解更多,表达更多,气氛很活跃轻松。这就是一个小纪念品的作用。

华为在接待俄罗斯、日本、韩国、欧洲等海外客户时,除了参观坂田基地,还带他们到其他国内城市转转,逛逛我们的大型商场,看看中国的丝绸、茶叶等。在他们上飞机前赠送他们丝绸围巾、丝绸手绢等。其实,这些东西不贵,但是可以感动客户。

华为与这些客户建立了长期深厚的感情,不仅仅是公司层面,在个人层面也建立了友谊。多年以后,即使我们离开华为,也和他们保持着联系。

6.商务活动

在和客户建立了联系后,经过几轮拜访、技术交流会,彼此之间已熟悉,项目也正常推进,这个时候要考虑安排商务活动,继续推动项目发展。

一般来说,商务活动不会安排在公司,会选择旅游景区等环境好的地方,最好是在外地,如果在本地就选择一家酒店。

商务活动可以安排酒会、冷餐会、团建活动等,主题可以是技术研讨、方案研讨等。其实主题并不重要,主要是解决客户疑问。

商务活动的气氛比较轻松,因为大家彼此已经熟悉,可以在活动中放松地谈问题。

在商务活动中可以择机提出我们的诉求,如需要客户提供什么帮助或怎么配合,看看他们的态度,听听他们的意见,大家一起讨论,推动项目发展。

要注意,成交的前提是产生信任,客户不信任则不会投赞成票,商务活动就是产生信任的时机。

在华为,一线工作的主要内容就是各种拜访和商务活动。大型、中型、小型的活动都有,针对不同项目的发展阶段,选择合适的时机安排。

7.参观考察

组织客户的相关人员组团来公司考察是推动项目的重要武器,可以在项目发展进入方案评估阶段做出安排,让客户实地考察,以此了解我们,信任我们。

参观公司是华为的撒手锏,华为的考察接待水平在业内可以说有口皆碑。

在华为,负责接待客户参观考察的部门是客工部,该部门有 200多人,专职负责接待来自全球的客户,接待流程标准,细节堪称完美。

我们一般都会先得到参访客户的名单,按照人数和客户的级别选择对应的接待级别,然后填写客户接待申请电子流,电子流批准之后,其余的事情就不用操心了。

以上这 7 种武器可以在项目发展阶段发挥威力。

在项目产生需求的阶段,最适合的武器是拜访,以此接触客户、了解客户。当然也可以带上公司的纪念品,通过展会认识客户,发现客户需求。

在项目的内部准备阶段,最适合的武器是技术交流、纪念品。

在项目的方案设计阶段,最适合的武器是技术交流、展会、商务活动。

在项目的评估和比较阶段,最适合的武器是参观考察、技术交流、商务活动。

在项目的投标竞争阶段,最适合的武器是参观考察、商务活动等手段。

在项目的购买和实施阶段,最适合的武器是纪念品、商务活动等手段,主要是维护客户关系。