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任正非90年代提出的矩阵组织建设思想,为什么在今天还坚不可摧?

作者:吴晓波等 发布日期:2021/10/29 8:47:00 访问次数:260

当经线(纵向)与纬线(横向)都编织好后,同一个节点会受到两个方向的指挥,在华为还有一个方法叫“拧麻花”,即利用“多路径、多梯次、多场景”的组织路线,充分地激发节点上的力量,使之避免板结。

01

华为的组织
永远是扩张的、非平衡的 

华为主航道上的每个岗位都有两条线来管理。一条线是部门主管(或者叫业务主官),比如某员工是阿根廷代表处的员工,就由阿根廷代表处决定该员工的绩效评价、奖金评定、股票授予,这就使部门主管能对该员工下达工作目标和要求,并进行过程指导与监督。另一条线是行业线主管(或者叫专业主管),比如该员工属于阿根廷无线产品行销部门,那么机关(地区部或深圳总部)会有一个职能部门对该员工的专业技能培养、任职资格认证、全球调动等负责,这就使行业线主管能对员工下达行业线的战略要求并在基层落地。

每个人都有两个主管,这就是华为矩阵组织的基本形态。

这好像违背了等级管理的基本原则。德鲁克曾说过:“等级制原则还保证一个人只有一个上级,这也使下级得到保护。否则,下级就可能陷于两种互相冲突的命令、利益和对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说:‘一个坏主人也比两个好主人好。’”但华为公司顾问、中国人民大学的黄卫伟教授2003 年在《华为人》报发表了文章《拧麻花》,非常生动地解释了任正非的“拧麻花”哲学:

管理着大型企业的企业家或经理人,恐怕都对把握政策的分寸深有体会。企业是一个功利组织,“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,将这么多逐利的个体整合成一股合力,真不容易。另一方面,企业又是一个矛盾体,像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性等。……能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制,避免发展的大起大落呢?……这是一种矛盾管理方式,用任正非的话来说,这叫作“拧麻花”。两股对立的力量同时作用,相反相成,就像拧麻绳一样,一个往左使劲,一个往右使劲,结果是绳子越拧越紧。任正非有一次还特别提到,当他参观埃及金字塔时,在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳,至今还拧得紧紧的……拧麻花可以有多种拧法。可以是前后拧,也就是增加一个时间的维度,一个时期强调一种主要倾向,一张一弛,波浪式发展。也可以是左右拧,在组织中建立扩张的部门和制约的部门,你扩张,我制约,你攻城略地,我管理经营。还可以是上下拧,企业高层领导往战略方向上拧,中基层主管和员工往效率和利益上拧。更可以是里外拧,内部追求股东和员工利益,外部满足顾客和合作者利益,维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提,损害哪一方利益都会损害各方面的利益。

华为的矩阵组织使得同一个岗位同一个人有两个“主人”(即主管),因此可能收到两种互相冲突的要求或者命令,这就使华为的员工都非常累,可能会处于被两边挤压、疲于应付的状态中,相当于“两个主人”对同一岗位同一个人的作用力。华为在主航道上的组织,都是这种“拧麻花”的矩阵组织,拧两头挤中间。

但是这样的机制就导致了华为的组织永远是扩张的、非平衡的。举一个例子,阿根廷代表处说今年只要完成5 亿美元的目标就行了,因为比去年增长了20%~30%,代表处的无线销售只要完成3.5 亿美元即可达到整体绩效为A;如果无线销售还有增长空间,可以留到下一年度,让代表处明年的绩效也不会很差。此时地区部或者公司无线行销部可能就不答应了,因为他们也有自己的KPI 或者战略要求,整个公司的无线销售目标是200 亿美元,缺口还很大,而根据阿根廷无线行销人员平时向上汇报的销售机会点,全球无线行销部认为阿根廷无线销售机会空间可能接近6 亿美元。这个时候就要找阿根廷无线行销人员拧麻花,要求阿根廷行销至少要定5 亿美元的收入目标。所以,这样一个拧麻花的组织永远在扩张,不会被某一个人绑架,也不是某一个人说了算。这就是华为在2019 年遭美国打压后还能不断增长的秘密:不断地拧,把水分挤掉,促使组织往前走,这是华为独特的拧麻花哲学。

同时,矩阵组织可以对任何一个岗位随时进行替换,任何一个人、任何一条线,都可能被取代,而不会太长期地影响业绩。与之相反,很多公司里,尤其在销售一线,如果某个主管突然被撤掉,客户关系可能就全部被带走了,再来一个主管往往要花很长的时间才能将组织建好。这样的公司就可能被某个人(如销售主官)绑架了。华为的任何一个岗位,甚至代表处代表、地区部总裁,都能说撤就撤,继任者能够在较短时间内胜任工作,因为华为的能力是建立在组织上的。平常由两条线管理,信息都是相通的。所以任何一个人都可以被替代,而组织不会被绑架或者架空,这就是华为拧麻花组织的另一个效果
任正非在2015 年3 月10 日的讲话中对矩阵组织的特点做了阐述:
为什么在主航道要坚持矩阵化管理?如何让矩阵变形,不断适应公司发展的新要求?

公司主航道业务需要面对内外商业环境、客户需求和产业的快速变化。为了抓住机会,打造领先优势,我们的作战队伍要在任何情况下,产生适应性变化,但作战队列不能乱,这就是流程与矩阵。随着环境的变化,阵列会变化,但队列之间的相互关系不能变化,否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理,就是这个目的。所谓矩阵,就是一个个方形格子,队列十分整齐。如果要求稳定,方形格子就不要变形,例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台,经验、技能和各类资源都充分复用共享,但其代价是内部管理关系比较复杂,就是郭平说的双责任制,管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭,我们不得不只对大部队这么做。
但公司发展不可能这么稳定,稳定也只是相对一个短时间的,它会随着商业环境、交易质量、人的素质……发生变形。因此矩阵管理在稳定基础上要进行“变形”,不断适应业务需求的变化。矩阵怎么“变形”呢?

就拿矩阵中的人员激励来说,为了激发组织向上的力量,应优先破格提拔优秀人员,把网的“纲”提起来,使网格向上,向正能量变形。矩阵的规则是事先确定的,这些相互关系也是相对固定的,以牵制队形不乱。如,蛇的头不断摆动,身子不断跟随摆动,蛇身不乱。任何条件下仍要保持队列的结构和作战力,而且总是力求恢复规则,恢复到新的矩阵状态,在“纲”发生“变形”后,矩阵也会拖动其他人员的进步,达到新的平衡状态,纲举目张。这样通过不断地打破平衡,不断地向前变形来牵引组织的前行和活力的焕发,从而推动公司不断走向新的成功。那又为什么要淘汰落后呢?因为你不随先进变形,就拖住矩阵扭曲了。公司的主航道部门,就是在使用这种管理。
任正非在2015 年3 月18 日的讲话对矩阵组织的稳定与变化关系进一步做了形象的解释:

主航道部队实行矩阵管理,目的是产生更高的效益,在主航道更快地选拔优秀干部。……矩阵就是方格子,一块块矩阵就是一个个方格子阵列。我们把修房子的钢筋一根根捆起来,它也是一个矩阵。如果我们要求公司稳定不变,就把你们当成钢筋,用混凝土灌进去,形成稳定的结构。房子需要稳定,所以钢筋之间的关系不能发生变化。矩阵管理是用来考核主航道部队,关系着几万、十几万人的前进,主航道部队一定要贯彻严格的制度和作战方案,不能随心所欲。这个矩阵是不断变化的,这样才有生命力,但节点之间的相互关系是不变的,不管你怎么变,都保持合理的队列,形成战斗力。

其实任正非在20 世纪90 年代就已经形成了矩阵组织的思想与具体实践,这可能就是华为无论人员怎么变换,组织经受多大困难,都能坚不可摧的根本原因。任正非在1997 年5 月30 日与上海邮电管理局的研讨中汇报说:“华为公司组织的特点还在它的矩阵结构和求助网络上。组织平台建立起来以后,如果你只是按照自上而下的纵向指挥系统、计划系统、预算系统来分配资源和目标,那么这个系统很可能就僵了。它不能计划出变化来,变化是发生在计划实施的过程中的,它是不可测的,许多变化是不可测的。机会是很难预测的,计划可以预测资源,可以预测项目,但是很难预测机会。华为横向的管理是业务流程,其关键不在于区别职权大小,而在于如何合理地控制流程的运转。在流程前沿的往往都是基层干部,他们十分敏感,由于流程流过他那一段,他就有授权,可以去解决问题。但由于任何执行人的能力都有限,不可能事事都懂,因此需要求助,向相关资源求助。纵向职能系统在运行过程中怎么灵活应变呢?资源怎么动态地合理配置呢?这么大的平台怎么运作呢?就是靠这个矩阵网络和求助网络,这是华为公司一个非常大的特色。矩阵网络就是从最基层的、最贴近客户、最贴近开发前沿的员工身上,从基层主管身上,捕捉机会、捕捉变化,他们对机会和变化是最敏感的。

那么一旦发现了机会以后,怎么办呢?就是向资源求助,直接向上求助,获得处理问题的授权。这是灵活调配资源,向机会上聚集资源,集中配置资源。要做一件事决不是像我们以前似的,像国有企业似的,开会决定这是什么事情,你是负责哪个部门的,你去做,我最后去检查。不是这样的,这是绝对不够的。”

任正非1996 年6 月30 日的讲话谈到了矩阵组织的试点,就像用兵与养兵相互分离的试点:“我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离,推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心,通过有限授权,将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里去。建立开放的多层、多级专业管理平台,确保公司经营活动的迅速展开。每一个平面的责任中心,分工明确,责任清晰。通过多级责任中心的协调配合,建立起开放的管理平台。无论何时何地,任何级别的员工都能及时、直接、快捷地得到支持,使工作流程缩短,支持准确度增加,工作效率大幅度提高。支持是对事,而不是视人的级别决定的,以保证直线经营业务活动能够及时地做出有效的决策,实现各行政系统的工作目标与总体目标。换句话说,直线行政指挥系统,将充分利用多级业务管理平台,以及由秘书管理系统手拉手结成的网状业务信息桥,有效地对经营目标与利益分配进行管理。行政系统管理是纲,业务管理是目,纲举目张。这种管理体系上的创新,将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生的瓶颈与失效,并且使责任到位、分工明确,有利于对各机构与各员工做出客观公正的评价,形成强有力的制约机制,从而获得管理上的进一步开放,大大提高工作的正确性与成效。”

现在看来,任正非在20 世纪90 年代就试行的矩阵组织思想,是多么具有前瞻性!


02

多路径、多梯次、多场景的饱和攻击,
以及矩阵组织,
是激发组织活力的最重要的方法

1.资源有限时孤注一掷

前面我们提到,在1998—2000 年,华为因为财力、物力、人力都有限,在进行3G 产品开发时押赌WCDMA 制式,错过了2000年联通CDMA 的发展机会,也错过了2000—2004 年电信小灵通的发展机会,在WCDMA 开发上花的几十亿元在国内不能进行商业变现,被逼到国外发展,遭遇了前所未有的冬天。

如果华为当年的资金能像现在一样稍微腾挪得开,那么当时的WCDMA 制式要研发,CDMA 制式也要研发,小灵通也会开发,后来的TD-CDMA 制式也敢于上马,从不同的路径进行研发,总会找出一个最有利于华为发展的产品路径来,那就不会出现华为的冬天,也不会出现任正非的抑郁与痛苦。但现在来看,当时任正非的选择是成功的。尽管这个过程给他本人和公司都带来了极大的痛苦,但幸好他和华为都挺过了冬天。

2019 年8 月20 日,任正非接受美联社的采访,谈到了为什么不选小灵通及相关压力,也谈了导致自己抑郁自杀的事。下面节选部分相关内容:

美联社记者乔· 麦克唐纳(以下简称“麦克唐纳”)问:有没有例子说明华为在解决问题的过程中所体现的华为战略?之前有人提过小灵通的例子来体现华为的战略,华为当时就是否做小灵通进行了决策。您如何看待对小灵通这个业务?

任正非回答说:小灵通的出现在中国是一个“怪胎”,这个“怪胎”是体制形成的,不是自然成长出来的。因为中国的1800M 频率,富余55M,这55M 频率完全可以分给电信,电信可以上GSM,完全没有必要上小灵通。但是这55M 就不分给电信,电信要找到一个不受频率管辖的产品,正好小灵通的频率信号很弱,本身就是家庭电话,他们增强一下,就做社会电话。小灵通是临时性产品,因为电信没有无线,就用来替代无线。我认为,战略是要从长远来看问题,到底这个社会的需求是什么,这点是很重要的。小灵通是一个没有前途的产品,会消耗大量精力,将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域?

麦克唐纳:我们也从其他地方了解到,在小灵通这件事情上,内部还是有很多争议的,甚至因为这件事情造成了内部分裂。您能讲一讲当时的情况吗?
任正非:外部的压力,我们一点都不害怕,反正坚决不做;内部的压力,如果说不做,万一华为公司真的由于我判断失误栽跟头,死掉了怎么办?当时华为公司处于很大的生存压力中,在那种情况下,我们还是聚焦做3GPP 标准的产品。这个过程经历了八年,内部有很多人都在写报告要做小灵通,他们是想多赚一点钱,觉得小灵通很简单,完全可以上的。我每看到一次报告,就是一次内心的纠结折磨,痛苦得无以复加,可能抑郁症也是那个时候变得严重的。直到八年以后,中国确定放3G 牌照,我们的心才真正放下来。

麦克唐纳:您刚才提到抑郁。您之前曾告诉过员工,您在2000 年前后面临着巨大的压力,经常晚上突然惊醒,想着怎么给员工发工资,甚至有自杀的念头。我想确认一下这是不是真的?如果是真的,您能不能讲一下当时的情形?
任正非:这种痛苦的事情就不讲了,他们的传说是真的。

肯· 莫里茨古(时任美联社北京分社社长):能否问一下,您从这一痛苦的经历中学到了什么?对您有何改变?您最后是如何克服这一挑战的?

任正非:那个事情学不到什么,因为痛苦并没有什么收获。如果我们“东一榔头西一棒槌”,注定是要失败的,应该坚定不移地朝一个正确方向去努力,才有可能成功。后来我们把奋斗目标叫作“方向大致正确”,绝对正确的方向不存在,大致正确就可以了。另外,组织要充满活力,对准一个地方。这是在科学技术上押赌,有可能赌错。幸亏赌对了,压力就释放了,后来就不想自杀了。

麦克唐纳:如果把当前危机和2000 年小灵通经历的痛苦相比,怎么看待现在的危机?

任正非:今天的危机应该只有那时1/10 的压力,因为现在我们对度过危机充满信心,那时的危机是不可知的恐惧。现在我不恐惧,那时恐惧到精神受到极大的折磨,才产生抑郁症。现在我们一步步在补“洞”,从5G 到核心网这条线的“洞”全补完了,现在要补终端的“洞”,终端的“洞”就一两个,我们有信心用两三年时间完成。所以,我们现在还是很有信心,那时是没有信心的;此外,现在我们也有钱,那时人心不齐,还没有钱。

2019 年7 月23 日任正非接受英国广播公司(BBC)“故事工场”纪录片的采访,也谈到了华为为什么没有抓住中国联通CDMA 的机会,因为当年华为选择了3G 标准CDMA2000,而市场投标的是2G 标准CDMA 制式的IS-95。任正非再一次谈了2000—2008 年的痛苦选择导致他个人的精神折磨,以及华为被逼到海外的艰辛历程。

下面用当事人的原话来再现当时的事实:

BBC“故事工场”纪录片制作人尼古拉· 艾略特:当时,由于华为没有选择投资CDMA 技术,失去了很多机会。CDMA技术后来成为中国市场的主流技术之一。如果现在回头来选择,华为会做出不同的选择吗?你们会投资CDMA 吗?

任正非:这是一段历史。从2000 年开始,中国在无线通信标准(CDMA、GSM 等)的选择上,都是处在矛盾之中。由于当时国家不给中国电信发无线牌照,他们就把在日本淘汰的PHS 技术,在中国做成了小灵通。我们当时判断小灵通可能会赚很多钱,但是没有前景,就没有做。CDMA 我们做了,但是没有做IS-95 这个落后体系,我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95,不要1X,所以我们落选了,没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。

从2000 年到2008 年国家决定上3G,这八年期间,我们决定无线的路线时,我个人精神很痛苦,几近崩溃。因为我坚定不移走3GPP、GSM、UMTS 道路,不走那两条路。我不怕来自外面的压力,外面怎么压我,我都不怕,还是坚定走下去。我害怕来自内部的压力,内部不断有高层写信、写报告给我:“你这个决策错了,会葬送华为公司的。”那八年,我是度日如年,这个决策没有其他人承担责任,必须要我自己承担选择的责任。那八年看到别人赚大钱,我们不能赚钱,看到我们自己比别人困难得多,外面大量文章都是讽刺挖苦我们的,万一我真的错了怎么办?八年以后,中国终于发放3G 牌照,一下子把我们的能量释放出来了。当时,并没有觉得我们胜了,只是压力减轻了,我们的设备可以用了。

当时我们在中国市场没有机会,就把大量精力投到海外,开始进入海外市场的很多年,都见不到客户,更不要说合同了,挣不到钱。那时正是中国各种日用品卖到俄罗斯去的时候,俄罗斯邮电部长说了一句话:“中国有什么高科技?除了假货,什都没有。”我们背负着自己的产品,还要和中国卖假货的人混在一起,让客户认同我们,这个时期很难。但是如果不打开海外市场,我们在中国又没有市场机会,就会面临更加困难的情况。当时我个人长年累月在非洲、拉丁美洲出差,家庭往来和联系非常少。对这段历史我很懊悔,因为小孩正在成长时期,希望爸爸带着玩游戏、躲猫猫,我没有做。我好不容易从海外回来,累得喘不过气来,就躺在床上睡觉。所以,我与小孩没有好好交流,但这是为了生存,为了活下来。

2000 年左右,海外才开始有人买我们一点点设备,给我们一点点合同,才有机会体现华为的服务精神,慢慢客户就接受我们了。那时我们谈不上“优良”两个字,我们还达不到和西方公司一起竞争的水平。非洲为什么能接受我们?因为战争,西方公司全跑光了,非洲要设备,我们就可以卖给非洲,还因为瘟疫、极端环境……我们能卖一些产品,积累了一些海外的成功经验。今天我们提拔干部,都是要求在非洲等海外艰苦地区工作过,用的是美国军队对军官的考核标准“上过战场、开过枪、受过伤”,来确定干部有没有被提拔的资格,海外成功经验必须是一个指标。否则海外的人艰苦奋斗回来,都让在“花前月下”的高素质干部把官职夺走了,这样的价值评价体系不行。这种循环虽然不一定最好地使用了优秀人才,但是构建了第一批坚强的队伍。所以,今天我们的队伍很坚强,美国这么强的打击,我们公司不仅不垮,还士气高涨。

失去中国市场机会的这段时间,我们走向海外,但是回来以后,中国又走向新的发展阶段,我们又具备了从海外调一些优秀将领来“杀回马枪”的机会,又在中国重新获得成功。

2016 年2 月27 日任正非在巴展(即巴塞罗那世界移动通信大会)和乌克兰企业的谈话中也讲到了华为为什么没有及时上TDSCDMA:“领袖的作用是方向感,不在于你是否扛锄头、挖战壕,而在于你是否能领导大家走出困境,找到前进的方向。方向感就是要在多种不确定性中给出确定的判断,尤其是资源有限的情况下。当然也包括模糊的判断,引领大家走出混沌。我们原来是跟随世界,将来你要领导世界了,你怎么办?当年为了一个小灵通,一个TD,差点把我的命都给搞掉了,为什么?八年啊,看到人家小灵通轰轰烈烈,大家写报告,说3 个月就能做出来,做不做;还有TD,到底上不上。你说那八年,我咋过来的?领导好难做啊!不做,错了如何办;做了,在非战略机会点上,消耗了战略竞争力量,会有今天吗?现在轮到你们来领导世界了,你才会感到是把你放在炉子上烤。做领导者是艰难的,我们要做领导者了,得改革了,不改革我们的体系,我们领导不了这个世界。我们一定要做领导,华为不能僵化。”

以上几篇纪要可以说是弥足珍贵的原始资料,从任正非的口述中,我们了解了最重要的战略选择背后的决策心理和痛苦现实。

2.资源充足时饱和攻击

华为大概从2013 年开始就已经走到通信领域的第一,也不再是小公司,进入了无人区,前面已经没有人带路,需要自己从不确定性中探索出一条道路。这个时候需要改变研发指导原则,不再像小公司那样对未来的技术方向进行押注式的赌运气,更需要对多种技术方向进行尝试,即便是选定一条路线,也要采取红蓝军的方式进行重复投资,谁能够更快开发出来,就用谁的方案。这一方面体现了厚积薄发的研发理念,另一方面也是激发各团队的活力,让各团队永远有危机和压力。

任正非2015 年7 月2 日讲话指出:

对于产业趋势,不能只赌一种机会,在研究与创新阶段要对未来目标的实现形式有多种假设、多条进攻路径和多种技术方案,多梯次进攻。大公司要使用密集投资来缩短探索方向的时间。

大数据流量时代,没人知道未来的流量到底会有多大,固网将发挥重要作用,有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向,就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的方式。不能只赌一种机会,那是小公司资金不够的做法。

我们是大公司,有足够的资金支持,要敢于投资,在研究与创新阶段,可从多个进攻路径、以多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船,这不是多元化投资,不叫背离主航道。

现在的世界变化太快,别赌博,只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误,损失就会巨大。

华为提倡将技术战略的喇叭口做大,包含各种技术、路线和方向,落后的也要包容进来,同时采取红蓝军的竞争机制。任正非2016 年10 月18 日在与白俄罗斯科学院会谈时指出:“技术的喇叭口要做大,足够充分开放合作,加强全球协同。未来公司有两大战略,一个是客户战略,一个是技术战略,技术的喇叭口要足够大,把各种技术、路线、方向都包容进来,落后的也要包容进来,落后的地方可能是暂时的,不是永远,未来它可能会变得更先进。同一个研究方向,我们可以在不同地方重复投资。以前是分红军和蓝军,现在大家都是蓝军,谁赢了谁是红军。我们的合作是开放的,我们给科学家投资,不谋求其论文、专利的成果,只要一个知情权,知道问题怎么解决,或者知道失败的教训。等成果出来再实践太慢,我们要从理论开始就同步考虑工程应用。合作伙伴不一定要成功,失败的教训也是成功。像灯塔一样,既可以照亮我,也可以照亮别人,灯塔还是你们的,不影响你自己产业化。”

任正非在2015 年7 月2 日的讲话中明确地提出蓝军的作用:“蓝军要充分发挥作用,红军司令应该从蓝军中选拔。蓝军司令能找到打破红军的东西,说明动了脑筋;如果找不到,就说明蓝军落后了,原来是‘少将’,可以调到‘炊事班’做‘中校班长’,换个明白人继续冲锋。如果蓝军不去正面反对,如何能看到一颗将星在闪耀呢?心声社区有一篇批评SDN(软件定义网络)的文章,我不在乎他的意见是否正确,在我们公司,能够有站出来反对的声音,这就是伟大。你们红军也可以写文章,蓝军先攻,红军再守,进行博弈,意见多了就会产生思想井喷。现在SDN 没有实践过,也没有在网络上竞争过,听取一下反对的声音,也许有助于我们的产品做出来是健康的。”

2016 年2 月27 日任正非在巴展和乌克兰谈话时明确提到,要多路径、多梯次,以饱和攻击方式进行开发,不能出现技术开发的突发新方向(黑天鹅),即使有,也要让黑天鹅飞在我们的咖啡杯中:

大家不要把主航道理解成唯一航道,多路径是朝着一个目标和方向,这不叫背离主航道。我们公司在奔向无人区的前进中,只要多路径,就不会出现僵化;只要多梯次,就不会出现怠惰。因为每一个梯次在冲锋的时候,他的视野已经聚焦在那个山头上了,所有的外围东西他都看不见,他都不想了,一心只想攻上“上甘岭”;第二梯队就是广阔视野,关注星空,扫清外围,第一梯队攻破城墙口,已经消耗殆尽了,就应该第二梯队上去了。所以只要保留多路径、多梯次,我们就不会僵化怠惰,就能在大信息流量传送这个问题上攻进无人区。
软件+ 专用芯片的这条路我们一定要坚定不移地走,这点不要动摇。我们还要有多路径研究开发,将来多模块叠加、并联,无非是体积大一点,但是流量大到一定程度,使得单模块被冲掉的时候,我们还有应对方案。当然时延也大了。如果说将来某单模块就是时代潮流,多模块培养的人才也可以过来加入,所以我们一定要多路径。多模块会有大时延,咋办?

徐直军说,我们围绕管道战略加大投入,战略上不会错,方法上要多种方法,不要排斥。不要只赌一种方法,小公司才会赌一种方法,因为他投资不够,赌对了就赢了,大公司资金充足,为何不采用多种路径?某一种路径“失败”了,也给我们培养了很多人,而且这些人是带着丙种球蛋白来加入主航道的,和主航道的思想有很多不一致,这种异化也可能使正确更加正确。只要我们坚持多路径的方向,就不会僵化的,互相都在攻击,怎么会僵化呢?

这样我们就形成“黑天鹅”梯队、预备梯队、能工巧匠梯队……“ 黑天鹅”是可能出现的,但是希望出现在我们的“咖啡杯”中。我们要开放,要支持同方向的科学家,要支持理解歪瓜裂枣……。“黑天鹅”到我们公司里来飞,我们允许你飞,自己颠覆自己。

蓝军要实体化,也有它的假设、思想、理论……完整的一套,不是仅仅写两篇批判文章就可以的。大量的梯队可以在蓝军里面,蓝军应该是一个跟红军差不多相同的队伍。比如,有六个梯队是红军,其实红军是一个,其余均为蓝军。红军坚定不移走专用芯片+ 软件这条路,蓝军就准备将来的路比这条路还要宽10 倍、20 倍时怎么办;多模块叠加起来,时延如何办;传送图像的要害是成本,怎么办。没有低成本,4K就不能广泛应用。没有低时延,AI(人工智能)、AR(增强现实)、VR(虚拟现实)就难大规模地在线。我们要确定下来,蓝军只是研究团队,不包括开发。开发是确定性工作,重心在交付。英特尔用通用计算+ 软件来改变管道基础设施,其实就是蓝军,我们也要关注。
任正非2018 年10 月17 日在上研所的讲话,对多路径、多梯次、多场景做了形象的解释:

什么是多梯次?我们研发从科学实验与验证,到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机,循环优化。对科学实验,我们要大胆地失败,成功太快是保守。A 梯队只搞科学样机,不管样机赚不赚钱,无论是用“钻石”还是“黄金”做支架都可以,它是论证理论的可行性,不可行也是成功的,不以成败论英雄,要大胆探索。B 梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机,要研究它的适用性,高质量、易生产、易交付、好维护。C 梯队要面向多场景,按客户需求,多场景化的产品是合理、适用、节约的产品,有利于用户的建造成本、运维成本的降低。就像你们做的Rural Star 农网产品一样,就是场景化的一种。D 梯队研究容差设计和普通的零部件,做出最好的产品来。最优质量,最易使用、安装生产和维护,最低的成本架构。挑战极大,你们的“刺刀”对准的是自己的胸口,大胆试验,勇于创新,革自己的命,就是革整个网络的命。比如,日本电视机的设计就是容差设计,他们并不是每个元器件都是最优的,但整体却是最优的。我们5G 基站为什么不能达到电视机的水平?容差设计就是合理成本架构。

我们要多梯次,保持战略的领先地位,保持长久的人力迭代,前赴后继。人力资源部要制订考核模型,对A、B、C、D四个梯队采取不同的考核方式,不是所有梯队都要承担极大的交付压力,有些梯队就是要释放压力,轻装上阵才能激发想象力。A 梯队、D 梯队,失败了就涨工资,成功了就涨级。我们充分估计到他们的难度,失败了,只要讲清路径,也是成功,“不以成败论英雄”就是这个意思。

多路径,就是技术上探讨多条可实现形式,不要轻言否决。当然,也可以研究全球化的路径、区域性的路径,我们都可能会走。我们要坚持全球标准,原因是我们本来就是全球化公司,但也要随时准备应对各国的要求。世界在变化,我们有可能改变这个变化吗?改变不了,我们只能顺应,用多种路径应对。

同时,我们自立必须要有实力,要有能力解决替代问题。我十年前讲,要按照极端情况备战,打造备胎,当时绝大部分人不相信。我说这个世界上最大的备胎就是原子弹,什么时候打过核战争?一次也没打过。我们就要坚持用双版本,80% 左右的时候都用主流版本,但替代版本也有20% 左右的适用空间,保持这种动态备胎状态。

多场景解决网络问题,降低建造成本和运维成本。多场景化的组网很复杂,我们可以通过AI 来解决。我们现在只解决了产品问题,没有解决网络问题。未来5G 大流量在全球铺开,网络一定会拥塞,我们提前在国内的几个研究所成立理论部,研究网络流量的疏导问题。目前俄罗斯研究所已有成功疏导网络流量的方法,可以让俄罗斯研究所辅导各个理论部,陆续解决4G 的流量问题,到5G 网络流量拥塞,疏导就有了经验。另外,上海研究所也可以招收一部分数学、物理、神经学等博士,从反诈骗软件研究开始。在理论研究上,我们还要有梯次,我们和很多教授合作,也要列出清单看看教授下面有多少博士在和我们合作。我们也招一些博士,再派过去和教授合作,研究成果是教授的,我们只是应用,十年以后迭代梯次就建立了。在基础研究方面,我们要更重视,加大投入。比如,太赫兹可能是未来,我提议能不能推荐刘盛纲教授为“太赫兹之父”,当然不是对世界,而是对我们。我们要多支持像刘盛纲、李小文这类伟大的科学家,他们就是灯塔。
任正非在2018 年11 月21 日日本研究所的讲话,进一步对“多路径、多梯次”的研发投入量做了形象比喻:

在日本,你们已经取得了一定的成功,研究走在世界前沿的时候,再往前走,我们要鼓励失败。失败了,大家一起讨论,看看失败有没有道理,有道理一鼓掌,就涨工资,大家都去尝试,就算大多数失败了,人才也培养出来了。总会有一个成功,一旦成功,所有的失败者往成功路上去的时候,带来了通过失败增加的知识、能力、经验,汇聚到成功的管道上, 就会更成功。这不是单一的方法,而是多个方法的汇聚,这就是多路径前进。

现在你们从事科学研究,首先不要管它有没有用,你们只是对一个奥秘不断探索、往前走,失败的人也要正确评价。正如我在上海研究所讲的,科学实验A 团队做科学样机,B 团队做商业样机,C团队就做多场景化应用,D 团队做人类最优秀又最便宜、最简单的产品,循环起来。在离我们有10 亿光年的地方,至少投一个芝麻;离我们200 光年的地方,投一个苹果;离我们5 公里的地方,投入范弗里特弹药量。我们不要担负起引领世界的责任,我们引领不了,但是在最前沿的地方给一些资助是可以的,这边给芝麻,这边给苹果,这边用范弗里特弹药量全力投入。在投入的过程中鼓励失败,不要老鼓励成功,鼓励成功眼光会看得太近,鼓励失败,在失败中找到成功的机会和可能性,科学家也会很高兴,失败了还能发奖金,其实科学家也很想失败,他们的理想都很远大的。

各种技术创新,本身就不可能绝对正确,失败了,这个路径你讲清楚,边界充分论证,告诉我边界在哪里,到了这个边界,走不通了,就是成功。比如说石油工业,石油几千万年来不断地聚集在这个窟窿里面,如果我们打油打到这个窟窿上,那是顶呱呱的水平,但是地下能搞得准吗?电磁波也穿不透,我们打到这个地方,发现没油,后来又打了那个地方也没有油,再后来打到这个地方有点油了,难道打早的那两点就不算成绩,三年就不能涨工资?早打的两个点就告诉你这个油层的边界在哪里,根据这个边界和油层厚度就能算出储量。打一次是很难打到油的,就多打几次,不能认为打在边上的都没有功劳,只有打到油的才有功劳,那中国石油工业就没有了。所以不成功的科学研究也是一种成功。